Jag steg in på kontoret, ett litet rum i slutet av en korridor. Där dörren ofta var stängd. Där satt en högre chef i vår organisation. Jag hade hört att det var en bra chef. Hen hade till en början inte riktigt haft koll på vad vi jobbade med. Men med tiden hade hen blivit ”stucken” av vad vi gjorde, och var nu såld på vårt sätt att arbeta.
Jag hade jobbat på företaget någon månad och hade nu fått möjlighet att få komma att presentera mig och mina första tankar kring vad jag sett och reflekterat över som nyanställt.
Jag var så klart lite nervös, nytt ställe och möjlighet att göra ett gott intryck för en högre chef i vår organisation. Jag hade redan fångat upp saker som jag tycker saknades och vad som skulle kunna göra oss bättre. Jag hade med mig en lista på saker som jag ville lyfta och en presentation som jag snickrat ihop. Det här kommer gå bra, tänkte jag.
Logga in för att fortsätta läsa artikeln, det är gratis
Jag hade tre saker som jag ville lyfta.
- Det saknas en strategisk målbild
- Vi behöver bli starkare på att förstå våra kunder, målgrupper och segment.
- Vi behöver bygga designförmåga på både operativ-, taktisk- och strategisk nivå.
Jag började med att presentera mina tankar och märker ganska snabbt att chefen blir röd i ansiktet och minen blir bara bittrare. Jag avslutar för diskussion och märker att hen är märkbart irriterad eller kanske arg.
Jag får lära mig att vi jobbar inte med strategiska målbilder då det ofta är flummigt och inte konkret. Vi ska jobba och gräva där vi står. Vårt uppdrag är inte att titta långsiktigt utan det är ledningens uppgift. Vi ska stötta och hjälpa till där andra behöver hjälp helt enkelt.
Jag får också lära mig att vi inte jobbar med segment. Det är inte vi som ”äger” kunden utan det gör andra delar av organisationen. Vill vi träffa kunder måste vi be om tillgång till dem först. Vi som jobbar centralt ska inte gruppera ihop kunderna i segment och förstå vilka tjänster och upplevelse som vi ska erbjuda dem.
Till sist får jag veta att vi är en stödfunktion som inte kan bygga någon egen förmåga. Även om vi ser ett behov att bygga det kunde vi till stor del bara påverka på den operativa nivån. Vi kan inte ha massor av strategiska roller som inte gör ett riktigt jobb.
Nu kan det låta som mötet var ett totalt misslyckande, men så fort vi började prata och diskutera så förstod vi varandra bättre. Jag lärde mig om bakgrunden till hens perspektiv och hen förstod vad jag ville åstadkomma. Vi påbörjade en god relation och hen var under en tid mentor åt mig.
En viktig insikt som jag tog med mig från mötet är att jobba med en modell kring höjder. Jag insåg också att jag använde ord som inte alla kände igen, vad de betyder, eller att jag helt enkelt använde fel ord för vad jag ville åstadkomma.
De tre olika höjder
Det här är inget nytt med olika höjder eller nivåer, men jag återkommer ofta till denna modell när jag jobbar med organisation och förändring.
Vi pratar ofta om tre nivåer i en organisation när vi jobbar med struktur, planering, målbilder, processer, uppföljning eller roller.
I vissa fall har jag sett att andra har en annan ordning på dessa men jag använder mig av nedan modell. Jag har medvetet vänt på pyramiden där strategisk och taktisk arbeta ska stödja det operativa. Det känns fortfarande mer modernt enligt mig även om Jan Carlzon skrev boken på 80-talet.
- Operativ — Beskriver hur vi ska göra för att uppnå våra mål. Ofta vad vi gör till dags och har en kortare horisont. Konkret och saker vi kan ”ta på”
- Taktisk — Beskriv vad vi behöver göra för att uppnå våra mål. Ofta vad vi vill göra på lite längre horisonter. Till viss del konkret men med utrymme till förändring.
- Strategisk — Beskriver varför och vad vi vill uppnå på lång sikt. Våra mål, vision och våra värderingar. Främst vad vi vill göra på längre horisonter. Abstrakt och saker som vi inte kan ”ta på”
Hur kan vi använda denna modell i vardagen?
Vad gör jag då med denna modell med höjder och hur hjälper den mig i min vardag? Jag ser att vi kan använda modellen för att
- sätta målbilder och vision
- planering och roadmaps
- beskriva roller, mandat och ansvar
- arbeta med mätning och uppföljning
- beskriva processer och metodik
- beskriva organisation och strukturera team
- beskriva horisonter och tid
- rätt personer fokuserar på rätt sak
- samarbeta och kommunicera bättre, konkretare och tydligare
Om vi ser till mitt möte med min chef som jag beskrev ovan, så skulle jag kanske kunnat varit mer tydlig och konkret och pratat om en taktisk målbild kring designförmåga för att inte skapa förvirring. När jag jobbar med mina team så använder jag denna modell för att bli mer konkret, tydliggöra, minska förvirring och förenkla kommunikation. Här kommer två exempel.
Första är en övning du kan göra i din organisation eller med ditt team. Jag har gjort den för att visa på att vissa roller, aktiviteter och ansvar saknas för att kunna bygga en bättre produkt- eller designförmåga. Jag ritar upp en matris enligt höjderna samt några kolumner, i detta exempel horisont, roller och fokus
När du har denna uppdelning, ber du dina kollegor fylla i och diskutera de olika områdena. Ofta använder jag papper, whiteboard eller i något liknande digitalt verktyg. När du gör denna övning kommer du märka att du eller andra ofta tror att ni har samma bild, men inser sedan att ni har olika världsbilder.
Jag vill trycka på att börja använda modellen för att skapa samsyn i ditt arbete. Ofta behöver du arbeta med samsyn och kommunikation (alignment) både på vertikal och horisontal nivå. Detta kan du göra med hjälp av möten, 1-1, forum och nätverk, lite beroende på vilken fråga det handlar om. Du kan arbete med både nuläge och nyläge och se vart det finns ett gap. Du kan sedan ta bort eller lägga till, t.ex. ett skråmöte som går horisontellt genom organisation eller ett taktiskt forum som är kopplat till leverans.
Ett annat exempel som jag har gjort på företag är att göra det på utifrån höjd och aktiviteter. Där får organisation fylla i vilka typer av processer, metoder eller leverabler som ingår i de olika höjderna. Även här så märker jag att många inte har koll på varandras arbete eller att de arbetar med samma sak på olika områden.
Sammanfattning
För att sammanfatta, höjder är en bra modell för att konkretisera olika frågeställningar i din organisation. Använd modellen när du kommunicerar i ditt arbete och försök sprida modellen i din organisationen. Detta leder till att fler får en gemensam bild och språk för att kommunicera. Jag lovar att det kommer att hjälpa dig att snabbare komma framåt.
Några frågor som jag brukar få kring denna modell är
- Kan du arbeta operativt med en strategisk fråga?
- Är det bara ledningen som arbetar med strategiska frågor?
- Vem är det som arbetar med taktiska frågor?
- Är det någon idé att arbeta strategiskt i en VUCA-värld med komplexa problem?
- Hur ska vi kunna arbeta operativt när vi inte har någon strategisk målbild?
Ofta beror det på, och jag har inte alla svar. Har du själv några erfarenheter eller svar på dessa, hör gärna av dig till mig och berätta.
Vi hörs nästa vecka, Jens