Horisonter

Horisonter är en bra mental modell för att tänka kring utveckling av produkter och tjänster. En horisont vara baserad på tid som t.ex. kommande månad, kommande år eller kommande 5 år. Ofta är det så vi tänker kring att jobba med horisonter. De är ofta kopplade till vår strategiska period, verksamhetsplan eller roadmap.

Men du kan även jobba med horisonter och portföljer på ett annat sätt. Här tänker du istället på vad vilka produkter, tjänster och kunder vi har idag samt vad vi vill ha i framtiden. Jag gillar verkligen detta sätt att tänka. Vi tänker och visualiserar helt enkelt nutid och framtid.

Dessa tankar och tankar är ju inget nytt. Både företag som McKinsey och Strategizer och personer som Geoffrey Moore har pratar om detta länge.

Det jag märker är dock att många företag inte använder sig av denna mentala modell, varken när det kommer till finansiering och budgetering eller när det kommer till produkt och tjänsteutveckling. Det tycker jag är synd.

Hur ofta tar du en stund att reflektera över nutid och framtid när du jobbar med din produkt? Ofta jagar vi på i vår vardag och försöker bara leverera det som är viktigast. Och ofta är det saker som är kopplat till nuvarande produkt och tjänst. Om du tar en stund och tittar över din roadmap, hur mycket av det som du och ni ska gör är kopplat till nuvarande produkt eller till framtida produkter? Du kan enkelt markera det med en färg eller en ikon.

I de företag som jag jobbar eller har jobbat på. Antingen som anställd eller konsult så upplever jag att de lägger ca 90-100% av sin finansiering på att utveckla sin nuvarande produkter och tjänster. Nu höftar jag då jag inte ha alla siffror. Men bara genom att se vilka projekt eller team som finns i en organisation så kan du se vart pengarna och fokus ligger.

Nyttan med horisonter

Varför ska du jobba med det här tänket med två olika horisonter? Det finns gammal forskning och begrepp som kallas för The Creative Distruction. I denna forskning har man tittat på företag som ligger på S&P 500 indexlistan. Det är de 500 största börsnoterade aktiebolag som handlas i USA. På 50-talet så låg företagen på denna lista i 75 år. Idag ligger företagen på denna listan mellan 10-20 år. Det som händer är att företag antingen går i konkurs, minskar sin omsättning eller blir uppköpta. En av de viktigaste orsakerna som lyfts upp är att det är svårare att skapa nytt värde än att minska kostnader.

Normalt när ett företag börjar bli lite mer moget så börjar man fokusera på att optimera sitt företag och mer mäta på kostnader än intäkter. Jag kallar detta för osthyvlingseffekten. Företaget börjar hyvla osten, och ju längre tid som går ju mindre är det kvar. Då är det lätt att företaget går putt, blir uppköpta eller har så liten omsättning så du inte längre är relevant. Så vad är din strategi, jobbar du med att skapa värde eller minska kostnader?

Men genom att börja investera för framtiden har du en större chans att överleva. Du behöver hela tiden arbeta med att skapa nya produkter och tjänster för nya kunder och målgrupper.

Så hur gör du detta då? Du kan ju tänka att detta bara går att göra på företagsnivå. Men jag jobbar även med mina mera operativa team på samma sätt, i det fallet så jobbar vi på produktnivå. Det är samma principer.

Två skålar med godis

Tänk att du har två skålar med godis. En vill du ge till de som jobbar med nuvarande produkter och tjänster. Du investerar i denna skål genom att lägga dit mer godisar. Det är denna skål som drar in de stora stabila intäkterna till företaget. Genom att investera i denna skål så vet du att du i slutet av året har ökat din avkastning eller minskat kostnaderna med några procent. Du arbetar i små steg där du vill ha låga risker och stabilitet.

Den andra skålen är för de som jobbar med framtida produkter och tjänster. Om du investerar i denna skål kommer du förmodligen inte få tillbaka något i slutet av året när det kommer till ekonomiska mått, men om du fortsätter att våga investera i detta så kan du inom några år ha byggt upp något som kan ge nya och större intäktsströmmar, nya målgrupper och helt nya produkter och tjänster. Här arbetar du med större kliv men här det finns mycket större osäkerhet och risker.

Om du nu har 100 kronor att köpa godis för. Hur ska du investera tänker du? Det sägs att vissa företag som t.ex. Google lägger 90% på nuvarande affär medan man sedan lägger 10% på framtida affärer. I deras fallet så har de tre skålar (70/20/10) men jag har förenklat modellen till två. Du kommer ju att behöva lägga en större del av din finansiering på att snurra din nuvarande affär. Men som sagt, ofta ser jag att företag lägger 100% på den nuvarande affären. Och detta gäller även dig som jobbar på produktnivå. Hur mycket av din budget och finansiering lägger du i de två skålarna?

Hur kan du tänka om du jobbar inom ett affärsområde eller med en produkt. Det egentligen samma sak, du kan se över hur du investerar. Hur mycket investerar du i befintliga produkter? Hur mycket tänker du på att ta fram nya produkter för nya kunder? Du kan ju lätt se över dina projekt, initiativ, team eller roadmaps. Du kan tänka investering i kronor men även i timmar, t.ex. vad ska teamet jobba med i kommande roadmap, i detta fall när kostnaden för teamet är fast.

Det jag gillar med att dela upp arbetet i två skålar är att du kan mäta och följa upp på dem på olika sätt. Du behöver även olika attityd, förhållningssätt och arbetssätt beroende vilken skål du jobbar med. I vissa fall så vill du ha stabila team som börjar i ena skålen men sedan flyttar över till den andra. I andra fall kan det vara bättre att ha team eller projekt som är i ena skålen och sedan överlämnar produkten och tjänsten till andra för att ta arbetet vidare. Både alternativen har sina för- och nackdelar.

Här är fyra exempel på hur dessa skålar eller portföljer kan visualiseras.

Attityd och förhållningssätt

Jag nämnde förut attityd och förhållningssätt. Vad har det med det hela att göra? Om du tänker på ett nystartat företag, de personer som jobbar där har ju ofta en entreprenörisk ådra. De kan säkert leva med större grad av risk och de gillar när saker förändras snabbt. Här pratar man mer om innovation, nya produkter och skapa värde.

Såklart är detta ett grovt generaliserande. Samma gäller nog om vi ser till stora traditionella företag och organisationer. I dessa finns det ju människor som uppskattar ordning och reda. Det ska finnas tydliga processer och man jobbar med så kallat strukturkapital för att optimera och minska kostnader. Här ska det inte vara några lösa boliner.

Om du tänker på mina skålar eller portföljer. Om du jobbar mer med den utforskande skålen, där det finns högre risk och där mycket inte är etablerat, är det något som du gillar och uppskattar? Samma sak om du jobbar i den andra skålen, gillar du när det är ordning och reda och det sällan sker någon större förändringar?

Jag har gjort en övning med organisationer där jag delat upp rummet i två delar. Jag har bett deltagarna ställa sig i den del där de helst vill vara. Man märker att det finns olika typer av människor, och det är ju helt ok. Så beroende på vilken attityd du har (just nu) till ditt arbete kanske du passar bättre eller sämre i de olika skålarna. Det finns ju även de som gillar att skapa något nytt och sedan ta det vidare för att optimera det över tid. Vem är du just nu?

Strukturer för olika horisonter

Så vart ska dessa olika typer av skålar eller horisonter finnas i organisation? Ska vi dela upp så vi har en del av organisationen som jobbar med framtida produkter och tjänster? Och en del av organisationen som jobbar med den befintliga affären? Eller ska vi ha stabila team som utvecklare ny produkter och sedan optimerar dem över tid? Jag har erfarenhet av lite olika varianter

• A: Du har en egen organisation där du utvecklar framtiden. Den är helt fristående från nuvarande organisation. Du kanske bara finansierar denna organisation eller företag men all styrning sker helt oberoende av de två olika företagen. Det finns minimala kopplingar till det nuvarande företaget och man sitter ofta inte i samma lokaler med olika människor. Du försöker inte integrera produkterna med nuvarande organisation.
• B: Du har en egen organisation där du utvecklar framtida affärer. Du sitter i samma lokaler och använder människor från nuvarande organisation. Det är lite som ett projekt men väljer att hålla dig utanför nuvarande organisation så mycket som möjligt. När något är färdigt så försöker du integrera de nya produkterna och tjänsterna med nuvarande organisation
• C: Du blandar utveckling av framtida affärer med nuvarande affärer. Det är ofta stabila organisationer och team. Du jobbar med att både ta hand om dagens verksamhet, samtidigt som de ska utveckla framtida affärer. Alla sitter i samma organisation och lokaler. Styrning och prioritering av finansiering sker i samma organisation. Produkterna är integrerade med alla andra produkter och tjänster.

Vem av dessa är då rätt? Det beror nog på skulle jag säga. Det är lite vad du försöker optimera för. Steve Blank, som länge jobbat med innovation skriver om utmaningar att jobba med innovation inom företaget då det kommer lätt kommer kvävas av den befintliga organisation som strävar mot optimering och sänka kostnader. Clayton Christensen skriver att det är omöjligt att jobba med innovation i egna bolag, om man har som mål att försöka integrera nya produkter med det ordinarie företaget över tid.

Jag har erfarenhet från ett företag där vi inte alls pratade om dessa modeller eller att vi hade olika portföljer eller skålar. Hela organisation var optimerad på att leverera för den befintliga affären. Vid ett tillfälle bestämdes det att vi skulle köra ett ”experiment”. Vi skulle utveckla en ny produkt för framtida affärer och nya målgrupper. Problemet var att de flesta i organisationen inte hade en aning om att vi skapade något för framtiden, och inte för nutid. Detta ledde till diskussioner kring syfte och prioritering. Helst då vi inte kunde visa på några intäkter eller effekter i början. Vi mättas på ekonomiska mått istället för lärande. Vi mättes helt enkelt på fel saker.

Så genom att ha dessa skålar som en mental modell, blir det enklare och tydligare för dig och din organisation. Och att de behöver olika attityd, förhållningssätt, arbetssätt och uppföljning.

Olika sätt att investera och följa upp

Eftersom de två skålarna har olika syfte behöver vi följa upp dem på olika sätt. I den skål som handlar om framtiden ska du följa upp på lärandet kring kundens behov och hitta affärsmodeller. Men även såklart möjlig potential och kostnad. I den skål som handlar om nutid ska du följa upp på mer traditionellt sätt kring organisatorisk förmåga, optimering, avkastning och kostnader.

I denna matris kan du se hur jag tänker kring hur du bör tänka kring de två olika skålarna.

Olika modeller för att strukturera arbetet

Hur ska jag tänka kring detta när jag jobbar med mitt eller mina team? Ska jag ha olika team som jobbar med de olika skålarna? Ska jag låta samma team jobba med båda skålarna? Ska jag tänka parallellt- eller sekventiellt arbete? Den modell som jag främst gillar är en modell som jag kallar för ebb och flod som jag blev inspirerad av John Cutler.

Här hittar du fyra modeller som jag ser att team använder idag.

• A: Parallellt - Du jobbar med både att utforska framtiden samtidigt som du försöker leverera nuvarande produkt eller tjänst. Ofta delar du upp ditt team så vissa jobbar vissa uppgifter. Detta kallas för dual track, där teamet lite enkelt förklarat jobbar som ett mini-vattenfall där produkt och design ofta ligger några sprintar före. T.ex. arbetar produkt och design med utforskande aktiviteter i problemdomänen (problem space). När de är klara så lämnar de över till tech och design som arbetar vidare i lösningsdomänen (solution space).
• B: Sekventiellt - först jobbar du med att förstå framtiden och vilket problem du ska lösa. Är problemet värt att lösa? Kan vi bygga och förvalta det? Kan vi tjäna pengar på detta? När du minimerat riskerna börjar du jobba med att skapa produkten eller tjänsten. Ofta är arbetet uppdelat på att olika roller göra olika uppgifter.
• C: Ebb och flod - Teamet jobbar mer eller mindre med att vara i de två olika skålarna. Ibland är det mer att utforska framtiden, ibland är det mer leverera för nuvarande produkter. Skillnaden mellan ovan modeller är att hela teamet jobbar tillsammans med båda skålarna. När det är fokus på att utforska kring framtid jobbar hela teamet främst med detta. Här utforskar hela teamet utifrån ett affärs-, kund- och tekniskt perspektiv. När teamet sedan går in och ska jobba med leverans så jobbar hela teamet med detta. Alla är på samma ruta samtidigt och det är mindre överlämningar och byte av kontext.

För att sammanfatta och några tips

• Hitta en gemensam modell som ni kan använda inom ert team eller inom er organisation så ni kan prata kring olika horisonter, skålar eller portföljer
• Börja visualisera dem och så att alla i teamet eller organisationen kan se och följa status på era produkter
• Se till att ni börjar avsätta investeringar eller tid för att jobba med framtida produkter och tjänster
• Hitta ett ramverk för att mäta och följa upp era skålar
• Hitta samsyn kring olika sätt att strukturera er för att jobba med olika horisonter. Ska vi ha team som jobbar i båda skålarna eller ska vi har olika dela upp det?

Jag behöver din hjälp

Vad fick du för tankar eller inspiration efter att läst detta? Vad har du själv för utmaningar med att jobba med nutid och framtid? Hör gärna av dig berätta. Det ger mig massor med den feedback jag får. Det hjälper mig att hitta nya saker att skriva om.

/Jens